Kontekst
Ogólnopolska sieć salonów beauty, rozwijana od lat w modelu regionalnym — z odrębnymi zespołami w kilku dużych miastach (m.in. Trójmiasto, Warszawa, Lublin, Wrocław, Chorzów, Olsztyn), z których każdy samodzielnie budował lokalną ofertę usług: depilację, stylizację paznokci, masaże i zabiegi pielęgnacyjne. Każdy region prowadził też własną, niezależną obecność online — łącznie sześć osobnych stron internetowych działających na sześciu różnych silnikach.
Problem
Oferta liczyła około 140 usług, tworzonych niezależnie przez sześć regionalnych zespołów, bez jednego spójnego planu, wspólnej strategii cenowej ani osoby odpowiedzialnej za całość portfolio z lotu ptaka. Te same lub bardzo podobne usługi funkcjonowały pod różnymi nazwami i w różnych wariantach cenowych w zależności od miasta, a nowe pozycje wprowadzane lokalnie nie były konfrontowane z ofertą pozostałych regionów — przez co zaczynały się z nią pokrywać i konkurować o tego samego klienta zamiast się uzupełniać. Utrzymanie sześciu osobnych witryn na sześciu różnych silnikach dodatkowo mnożyło koszt i czas potrzebny na jakąkolwiek zmianę w ofercie.
Efekt: rozpoznawalna marka wystawiona na ryzyko reputacyjne przez rozproszone, wewnętrznie konkurujące ze sobą portfolio, kosztowne w utrzymaniu i nieczytelne zarówno dla klienta, jak i dla samej sieci.
Diagnoza
Pełny przegląd całego portfolio — każda z ok. 140 usług oceniona indywidualnie pod kątem kategorii, czasu trwania, marży i wyników sprzedażowych w poszczególnych regionach, a następnie zestawiona z benchmarkami rynkowymi. Równolegle przeanalizowano procesy wewnętrzne odpowiedzialne za tworzenie i wycenę usług w każdym regionie oraz całą ścieżkę rezerwacji klienta.
Co zrobiliśmy
- Opracowanie jednolitego systemu oceny (scoringu) usług, pozwalającego porównywać je między sobą niezależnie od regionu, który je stworzył
- Zbudowanie spójnych półek cenowych i jednej strategii cenowej dla całego portfolio, zamiast cen ustalanych osobno przez każdy region
- Kategoryzacja i katalogowanie usług według typu zabiegu i czasu trwania, tak aby klient mógł świadomie wybierać między nimi, zamiast się gubić
- Redukcja portfolio z ok. 140 do 50 usług stanowiących nowe MVP — rdzeń oferty, na którym oparto dalszy rozwój
- Opracowanie strategii up-sell między usługami różnych kategorii i pakietami zabiegów
- Po ustabilizowaniu nowego frameworku — kontrolowane skalowanie z powrotem, uzupełnianie portfolio o nowe usługi na podstawie zderzenia sygnałów popytu od klientów z danymi analitycznymi, nie intuicji poszczególnych regionów
Dlaczego kanibalizacja portfolio jest droższa, niż się wydaje
Kiedy kilka regionów tworzy ofertę niezależnie od siebie, każdy z nich optymalizuje pod własny cel, nie pod całość portfolio sieci. To rzadko wygląda jak problem na poziomie pojedynczej decyzji — dopiero zestawione razem, dziesiątki takich niezależnych decyzji tworzą ofertę, w której usługi odbierają sobie nawzajem klientów, zamiast wspólnie budować przychód.
Redukcja portfolio nie była cięciem dla samego cięcia. 50 usług, które zostały, to te, które faktycznie różniły się od siebie na tyle, żeby klient mógł świadomie wybrać między nimi. Reszta nie generowała dodatkowej wartości — tylko dodatkowe zamieszanie.
Wyniki
Metryka
Struktura cenowa
Rozproszona, ustalana osobno przez regiony -> jedna spójna strategia cenowa
Skalowanie portfolio po redukcji
sterowane danymi popytu, nie intuicją regionów
Redukcja o prawie dwie trzecie portfolio brzmi drastycznie, ale żadna z 50 pozostałych usług nie straciła na sprzedaży względem swojego wcześniejszego wolumenu — usunięte zostały wyłącznie te, które kanibalizowały sprzedaż innych, nie generując własnej, unikalnej wartości.
Sam w sobie ten etap nie generował jeszcze przychodu — jego wartość biznesowa ujawniła się dopiero na kolejnym etapie. Uporządkowane, spójne portfolio 50 usług było warunkiem koniecznym do zaprojektowania nowego, wspólnego systemu sprzedaży, który w pierwszym roku działania wygenerował kilkanaście mln PLN przychodu i ~1200% ROI z inwestycji w jego budowę (opisane w osobnym case study). Bez wcześniejszej redukcji ze 140 do 50 usług ten sklep nie miałby spójnej struktury, wokół której dałoby się zaprojektować jedną, czytelną ścieżkę rezerwacji — 140 konkurujących ze sobą usług, rozproszonych po sześciu regionalnych stronach, nie dałoby się sensownie skatalogować w jednym miejscu.
Dlaczego portfolio usługowe wymaga jednego ownera, nie kilku
Rozproszona odpowiedzialność za portfolio usługowe działa dobrze, dopóki liczba usług i regionów jest mała. Powyżej pewnej skali — a sześć niezależnych regionów i 140 usług to zdecydowanie powyżej tej granicy — brak jednej osoby patrzącej na całość z lotu ptaka nieuchronnie prowadzi do konkurowania usług między sobą, bo nikt nie ma pełnego obrazu, jak decyzja jednego regionu wpływa na wyniki innego.
Ten sam mechanizm jest przewidywalny bez regularnego przeglądu: nowe usługi dodawane przez kolejne regiony, każda racjonalna z osobna, znów zaczną się nakładać, jeśli nikt nie będzie pilnował całości portfolio na bieżąco.
Kluczowa lekcja
Portfolio usługowe rzadko cierpi z powodu pojedynczych słabych usług — cierpi z powodu braku kogoś, kto odpowiada za to, jak te usługi współgrają ze sobą między regionami. Redukcja liczby usług była tu tylko konsekwencją głębszej zmiany: przejścia od rozproszonej dobrej woli sześciu regionów do jednej, spójnej strategii portfolio.