W poprzednim tekście pisaliśmy o tym, dlaczego organizacje trzymają się starych wzorców, mimo że dawno przestały one działać. To zjawisko ma jednak drugą, bardziej proceduralną twarz — i jest ona trudniejsza do naprawienia niż zwykły nawyk. Chodzi o pytanie, które rzadko pada na spotkaniach zarządu: kto właściwie jest właścicielem tej procedury?
Anatomia procedury bez właściciela
Scenariusz jest zaskakująco powtarzalny. Proces powstał w konkretnym kontekście — inny rynek, inny zespół, inna technologia. Osoba, która go zaprojektowała, dawno odeszła z firmy. Nikt formalnie nie “posiada” tego procesu, więc nikt nie ma mandatu, żeby go zakwestionować, ani wiedzy, dlaczego w ogóle powstał. Efekt: procedura żyje własnym życiem, wykonywana rytualnie, nie merytorycznie.
To nie jest problem marginalny. Według badania APQC z 2025 roku niemal jedna trzecia (32%) organizacji nie ma dedykowanego zespołu odpowiedzialnego za wdrażanie strategii, a tylko 12,5% ocenia swój proces planowania jako “bardzo skuteczny”. Gdy strategia jest ustalana na poziomie zarządu i kaskadowana przez warstwy zarządzania w dół organizacji, własność nad jej realizacją rozmywa się gdzieś po drodze — i nikt nie zauważa dokładnie, w którym miejscu to nastąpiło.
Nie jest lepiej niżej w strukturze. Według American Management Association około jedna czwarta pracowników unika odpowiedzialności w codziennej pracy, a jedna piąta firm szacuje, że problem dotyczy nawet 30-50% zespołu. Idzie to w parze z wynikami Workplace Accountability Study: 82% liderów przyznaje, że ma ograniczoną zdolność — albo żadną — do egzekwowania odpowiedzialności od innych.
Iluzoryczny komfort: “działa, więc nie ruszamy”
Największym zagrożeniem nie jest nawet sama procedura bez właściciela, tylko fałszywe poczucie komfortu, jakie ona daje. Coś teoretycznie działa — nikt nie krzyczy, nic się nie pali — więc zakłada się, że wszystko jest w porządku. W praktyce nikt nie wie do końca, czy to “działa dobrze”, czy tylko “działa wystarczająco, żeby nie wywołać alarmu”. Osoba, która to wymyśliła, dawno odeszła z organizacji, a obecny zespół nie ma ani czasu, ani kompetencji, żeby realnie to zakwestionować — łatwiej przyjąć, że skoro nikt tego nie zgłasza jako problem, to problemu nie ma. Dokładnie tak wyglądała sytuacja, w której zewnętrzna agencja od lat prowadziła social media klienta — nikt nie kwestionował tego układu, bo “jakoś działało”, dopóki nie policzono, ile faktycznie kosztuje brak pełnego dostępu i wielodniowy czas reakcji.
To naturalna konsekwencja wzrostu. Procesy w rozwijającej się organizacji rosną organicznie, warstwa na warstwie, i nikt tego nie projektuje z góry — dlatego tak istotne jest, żeby w firmie byli ludzie z wiedzą i doświadczeniem pozwalającym zrozumieć, co na co realnie wpływa. Bez takiej perspektywy nie da się zastosować zasady Pareto i skierować ograniczonych zasobów tam, gdzie mają największy, “najbardziej kaloryczny” wpływ na efektywność budżetową — zamiast rozpraszać je równomiernie po wszystkich procesach, niezależnie od tego, ile który z nich faktycznie waży.
Dlaczego brak właściciela procedury jest gorszy niż zła procedura
Zła procedura z jasnym właścicielem da się naprawić w jeden dzień — wystarczy decyzja jednej osoby, która ma do tego mandat. Procedura bez właściciela wymaga najpierw ustalenia, kto w ogóle może podjąć decyzję o zmianie. To samo w sobie jest już osobnym, niezaplanowanym projektem.
Widać to najlepiej na kontraście. W jednym z projektów, dzięki jasno przypisanej odpowiedzialności po stronie zarządu, przeszliśmy od audytu do zatwierdzonej — wraz z budżetem i zasobami — strategii tego samego dnia, bo zamiast abstrakcyjnych rekomendacji zarząd dostał 10 subprojektów ocenionych według priorytetu, czasochłonności i trudności wdrożenia. Zobacz, jak wyglądał ten proces — to możliwe tylko wtedy, gdy wiadomo, kto podejmuje decyzję i na jakiej podstawie. Bez tej jasności ten sam audyt wisiałby w powietrzu miesiącami.
Gdy coś idzie nie tak w organizacji bez jasnej odpowiedzialności, winą obarcza się zwykle samą procedurę, a nie decyzję czy osobę, która ją stworzyła. Zespół zmienia zasady i przeszkala ludzi — co nie tylko nie rozwiązuje rzeczywistego problemu, ale wzmacnia mechanizm, który do niego doprowadził, a przy okazji zużywa zasoby na kolejną rundę zmian.
Podwójny koszt — dlaczego to się kumuluje
Ten sam mechanizm widać na poziomie pojedynczych kontroli i zabezpieczeń. Obszary, gdzie własność jest niejasna, są też najczęstszym źródłem dublowania pracy — dwie osoby “na wszelki wypadek” robią to samo zabezpieczenie, bo żadna nie ma pewności, czy druga to pokrywa. Paradoks polega na tym, że takie zdublowane kontrole dają fałszywe poczucie bezpieczeństwa właśnie dlatego, że odpowiedzialność nie jest jasno przypisana. Organizacja płaci więc podwójnie: raz za zbędną pracę, drugi raz za iluzję, że coś jest przez to lepiej zabezpieczone.
Dokładnie taki wzorzec — rozproszoną, niespójną własność nad ofertą — złapaliśmy w projekcie, w którym firma miała 140 produktów rozproszonych między sześcioma regionalnymi silosami, konkurujących ze sobą zamiast się uzupełniać. Redukcja portfolio do 50 usług i wprowadzenie jednej spójnej strategii cenowej uporządkowały nie tylko ofertę, ale przede wszystkim odpowiedzialność za nią. Zobacz, jak to wyglądało.
Kiedy optymalizujesz coś, co nie powinno w ogóle istnieć
Jest jeszcze jeden wariant tego problemu, subtelniejszy i łatwiejszy do przeoczenia: organizacja optymalizuje coś, co realnie nie działa i nie jest zbieżne z resztą strategii, zamiast zapytać, czy to w ogóle powinno istnieć w obecnej formie.
Zespół wewnętrzny naturalnie optymalizuje w granicach własnego procesu — to jego miara sukcesu. Problem pojawia się, gdy ta optymalizacja jest ślepa na to, czy proces w ogóle pasuje do reszty systemu. Gdy organizacje nie są strategicznie dopasowane, zwykle marnują zasoby na projekty oderwane od nadrzędnej strategii — efektem jest zmarnowany czas i pieniądze na inicjatywy, które nie wnoszą realnej wartości, bo nie przekładają się na cele biznesu.
Skala tego zjawiska na poziomie codziennej pracy jest większa, niż wielu zarządów przypuszcza. Według Asana Anatomy of Work Index z 2023 roku pracownicy spędzają około 62% czasu pracy na rutynowych, powtarzalnych zadaniach. Badanie Eagle Hill Consulting z 2025 roku pokazuje z kolei, że 68% amerykańskich pracowników przyznaje, że znaczna część ich czasu idzie na zadania o niskiej wartości i niskiej efektywności.
To prowadzi do podwójnej straty: jeśli 60-70% czasu i tak idzie na działania o niskiej wartości, to dodatkowy wysiłek włożony w “ulepszenie” tych właśnie działań nie naprawia problemu — pogłębia go. Zespół, który poświęca sprint na optymalizację raportu, którego nikt nie czyta, nie odzyskuje tego czasu — dokłada kolejną warstwę pracy analitycznej, testów i wdrożenia zmiany na coś, co i tak powinno zniknąć.
Rozwinęliśmy ten wątek szerzej w tekście o procesach, które muszą działać, zanim zwiększysz budżet marketingowy — bo skalowanie czegoś niedziałającego to najszybszy sposób na przeskalowanie problemu, nie wyniku.
Test, który to wszystko rozstrzyga
Zanim zespół zacznie optymalizować proces, warto zadać dwa pytania wyższego rzędu, oba w prostym teście:
- Kto jest jedynym właścicielem tego procesu i kiedy ostatnio był on rewidowany? Jeśli odpowiedź brzmi “zespół” albo “wszyscy” — to sygnał, że nikt nim realnie nie jest.
- Czy ten proces jest zbieżny ze strategią i resztą ekosystemu, czy istnieje tylko dlatego, że ktoś kiedyś go uruchomił? To pytanie o konwergencję, nie o wydajność.
To właśnie różnica między pytaniem zespołu wewnętrznego a pytaniem kogoś z zewnątrz. Zespół pyta “jak zrobić to lepiej”, bo miarę “lepiej” wyznaczają jego własne wskaźniki. Ktoś bez przywiązania do lokalnej logiki procesu pyta “po co to w ogóle robimy” — i to jest pytanie, które faktycznie oszczędza pieniądze, a nie tylko czas.
Definicję samego “właściciela” i to, kto formalnie powinien nim być w strukturze projektowej, rozpisaliśmy też w osobnym wyjaśnieniu, kim jest interesariusz w zarządzaniu projektami — warto sięgnąć po nie, jeśli chcesz uporządkować terminologię przed rozmową z zespołem.
Audyt to nie jednorazowa akcja, tylko nawyk organizacyjny
Rytm regularnych przeglądów jest jedynym mechanizmem, który realnie wymusza rewizję zamiast reagowania dopiero na kryzys. Nie chodzi o to, żeby raz w roku zrobić wielki audyt i wrócić do starych nawyków — chodzi o to, żeby pytanie “czy to wciąż ma sens” było wpisane w kalendarz organizacji na stałe, tak samo jak budżetowanie czy planowanie strategiczne.
Jeśli podejrzewasz, że Twoja organizacja ma procesy bez właściciela albo optymalizuje coś, co powinno zostać po prostu zamknięte, Digital & Commercial Audit jest zaprojektowany dokładnie po to, żeby to zweryfikować na danych, nie na przeczuciu. A jeśli problem sięga głębiej — do struktury i podziału odpowiedzialności w całym modelu marketingowym — Marketing Operating Model Redesign przypisuje jasną własność do procesów, zamiast zostawiać ją rozmytą między zespołami.
Nie musisz zgadywać, gdzie w Twojej organizacji brakuje właściciela. Umów bezpłatną rozmowę — czasem wystarczy jedna, dobrze zadana lista pytań, żeby zobaczyć, gdzie realnie leżą pieniądze.
