Kontekst
Duża spółka technologiczna, działająca jednocześnie w modelu B2B i B2C, oferująca usługi cyfrowe w modelu subskrypcyjnym z w pełni cyfrową ścieżką zakupową i własnym panelem klienta. Obecna w kilku miastach w Polsce, zatrudniająca kilkaset osób, z obrotami rzędu +250mln PLN.
Problem
Dział marketingu liczył pięć osób: jedna od zakupu mediów, jeden content designer, jeden graphic designer, jedna osoba od PR, jedna od project managementu — plus drobne prace operacyjne w rodzaju wysyłek SMS czy pracy na CRM. Cała egzekucja pozyskania klientów — generowanie leadów — była w rękach zewnętrznej agencji mediowej, pobierającej fee rzędu 20–30% zarządzanego budżetu.
Organizacja patrzyła niemal wyłącznie na koszt pozyskania leada (CPL), nie licząc realnie wartości życiowej klienta (LTV) — klasyczny przykład sytuacji, w której na marketing przesuwa się całą odpowiedzialność za leady i sprzedaż, tracąc z pola widzenia content marketing, brand marketing, spójną strategię komunikacji i lojalizację klienta.
Efekt: pięcioosobowy zespół i zewnętrzna agencja realizujące bieżące zadania, przy braku kogokolwiek odpowiedzialnego za to, czy te zadania w ogóle są właściwymi priorytetami.
Diagnoza — 6 tygodni
Audyt objął pełny zakres: indywidualne wywiady z prezesem, dyrektorem IT, dyrektorem obsługi klienta i wszystkimi kluczowymi interesariuszami; operacyjną ocenę zespołu marketingu — realnych kompetencji i wartości dodanej każdej osoby; analizę lejka sprzedażowego pod kątem mocnych i słabych stron; pełną analizę ścieżki zakupowej oraz doświadczenia posprzedażowego.
Efektem było zderzenie stanu faktycznego (AS-IS) z krótko- i długoterminowymi celami wyznaczonymi przez zarząd oraz ze stanem operacyjnym pozostałych działów — co pozwoliło zbudować strategię osadzoną w realnych ograniczeniach organizacji, nie w oderwanym od rzeczywistości planie idealnym.
Co zrobiliśmy
- Wyznaczenie celów krótko- i długoterminowych w bezpośrednim dialogu z zarządem
- Opracowanie strategii uwzględniającej jednocześnie: stan faktyczny (AS-IS), priorytety biznesowe zarządu i stan operacyjny pozostałych działów
- Przełożenie strategii na plan działania złożony z metodycznie zaprezentowanych sub-projektów, każdy oceniony pod kątem priorytetu, czasochłonności i trudności wdrożenia — dzięki czemu zarząd nie oceniał abstrakcyjnej strategii, tylko konkretny, uszeregowany zestaw decyzji do podjęcia
- Prezentacja strategii i planu działania zarządowi zakończona decyzją o alokacji budżetu i zasobów tego samego dnia
- Budowa całkowicie nowej struktury wewnątrz marketingu, rozłożona na kolejne miesiące: zespół content/edu (2 senior content designerów + 1 osoba przesunięta z obsługi klienta jako product evangelist), rozbudowany zespół graficzny (z 1 do 3 osób), nowy zespół UX (designer + analityk webowy), rozbudowany project management (z 1 do 3 osób koordynujących pracę pomiędzy komórkami wewnętrznymi i zewnętrznymi) oraz — w kolejnej fali, jesienią — Head of Digital i Senior SEO Manager, odpowiedzialni za stopniowe przejęcie działań pozyskania klientów od agencji mediowej
- Kilka tygodni po decyzji zarządu zatrudniono dedykowanego HRBP pracującego wyłącznie nad budową tego zespołu — wsparcie zarówno w twardym HR, jak i w talent acquisition
Dlaczego szybka decyzja zarządu nie była przypadkiem
Zarządy rzadko odrzucają dobre strategie — zwykle odkładają decyzję, bo strategia jest przedstawiona jako jeden duży, nierozkładalny wybór: zgoda albo brak zgody na całość. Rozbicie strategii na metodycznie ocenione sub-projekty, z jasnym priorytetem, czasochłonnością i trudnością każdego z nich, zmienia charakter decyzji z „czy ufamy tej strategii” na „które z tych już zweryfikowanych działań robimy najpierw”.
To nie przyspiesza samej strategii. Przyspiesza moment, w którym organizacja zaczyna ją faktycznie wykonywać — a to jest coś, co realnie kosztuje organizacje najwięcej czasu.
Struktura, która z tego wynikła, nie była redukcją kosztów ani kopiowaniem cudzego schematu organizacyjnego. Wynikała wprost z priorytetów zderzonych z celami zarządu — dlatego zarząd nie musiał się nad nią zastanawiać osobno: była naturalną konsekwencją decyzji, którą już podjął.
Wyniki
Metryka
Czas od rozpoczęcia audytu do decyzji zarządu
~6 tygodni
Liczba metodycznie ocenionych sub-projektów w planie działania
10
Wielkość działu marketingu przed / po
~5 osób –> 16 osób w kilku nowych zespołach funkcyjnych
Sześć tygodni od pierwszego wywiadu do decyzji zarządu to czas porównywalny z pojedynczym cyklem planistycznym w wielu organizacjach — różnica polega na tym, że ten cykl zakończył się realną decyzją budżetową, a nie kolejną rundą uzgodnień. Wzrost zespołu z 5 do 16 osób nie nastąpił jednorazowo — rozłożył się na kolejne miesiące, każda kolejna rola uruchamiana dopiero, gdy poprzednia była już w pełni operacyjna.
Dlaczego to nie może być jednorazowy proces
Metodyczna strategia raz wdrożona zaczyna się starzeć w momencie, w którym zmieniają się priorytety biznesowe, przybywają nowe działy albo zmienia się otoczenie rynkowe — a żaden z tych czynników nie zatrzymuje się po jednej udanej prezentacji dla zarządu.
Organizacje, które traktują taki audyt jako jednorazowy projekt, za rok czy dwa wracają do punktu wyjścia: struktura znów rośnie organicznie, priorytety znów rozjeżdżają się z celami zarządu, a nikt nie pamięta już logiki, która stała za pierwotną decyzją. Powtarzalny, okresowy przegląd strategii — nie jej ponowne pisanie od zera, tylko weryfikacja, czy wciąż odpowiada rzeczywistości — jest tańszy niż kolejny pełny audyt uruchamiany dopiero wtedy, gdy problem znów stanie się widoczny.
Kluczowa lekcja
Struktura organizacyjna powinna być konsekwencją strategii, nie punktem wyjścia do niej. Zespół zbudowany w oparciu o realne priorytety biznesowe, a nie o gotowy szablon organizacyjny, nie wymaga długiego uzasadniania — bo jego istnienie jest odpowiedzią na pytanie, które zarząd już sobie zadał.