Ten case study jest kontynuacją projektu opisanego w „150 produktów, które konkurowały same ze sobą” — po uporządkowaniu portfolio usługowego pojawiła się przestrzeń na budowę zupełnie nowego, wspólnego systemu sprzedaży.
Kontekst
Ogólnopolska sieć salonów beauty, działająca od lat w modelu regionalnym w kilku dużych miastach Polski, z wieloletnią obecnością na rynku. Po uporządkowaniu portfolio usług (140 → 50 usług) pojawiła się przestrzeń na coś nowego: całkowicie nowy, wspólny system sprzedaży i rezerwacji zaprojektowany pod przeorganizowane portfolio, zamiast sześciu osobnych, prowizorycznie utrzymywanych stron regionalnych.
Problem
Dotychczasowa sprzedaż i rezerwacja usług odbywały się w sześciu osobnych, regionalnych systemach — bez jednej, spójnej ścieżki rezerwacji, bez wspólnego brandu cyfrowego, bez zaplecza technologicznego, które dałoby się utrzymywać i rozwijać centralnie zamiast sześciokrotnie. Realne ryzyko: klient z jednego miasta trafiający na stronę innego regionu widział zupełnie inną ofertę i inne ceny tej samej usługi — a to podważało spójność marki, którą sieć budowała latami.
Efekt: uporządkowane portfolio usług, uwięzione w sześciu niekompatybilnych ze sobą systemach sprzedaży zaprojektowanych pod zupełnie inny, rozproszony model biznesowy.
Co zrobiliśmy
- Zaprojektowanie jednego, wspólnego systemu sprzedaży i rezerwacji dla całej sieci — jedna domena, jedna linia kreatywna, zastępująca sześć osobnych regionalnych stron, tak aby klient w każdym mieście widział tę samą, spójną ofertę i te same zasady rezerwacji
- Zaprojektowanie pełnej ścieżki rezerwacji — od wyboru usługi i salonu po potwierdzenie wizyty — dla nowego, wspólnego portfolio, wraz z procesem wprowadzania i skalowania oferty uwzględniającym trzy niezależne poziomy zatwierdzania: operacyjne (kierownicy salonów), jakościowe (standard usług w całej sieci) i biznesowe (business owner)
- Przygotowanie pełnego backlogu projektu i pitch do zarządu, zakończony zgodą na inwestycję rzędu ok. 1 mln PLN
- Koordynacja 5-miesięcznej budowy nowego systemu sprzedaży z zewnętrznym zespołem deweloperskim i UX — Savren Partners pełnił rolę jednego, zewnętrznego doradcy łączącego trzy funkcje: senior product ownera (scrum), business ownera odpowiedzialnego za decyzje produktowe i dyrektora e-commerce odpowiedzialnego za strategię i jej egzekucję
- Wykorzystanie istniejącej bazy CRM (kilkadziesiąt tysięcy rekordów, w tym stali i byli klienci wszystkich sześciu regionów) jako pierwszego kanału sprzedaży cross-sellowej od dnia startu — zamiast budowania ruchu wyłącznie od zera
Dlaczego trzy role w jednych rękach przyspieszyły projekt
Projekty tej skali — nowy, wspólny system sprzedaży, nowe procesy decyzyjne między sześcioma regionami — zwykle rozkładają odpowiedzialność produktową, biznesową i egzekucyjną na kilka osób po stronie klienta, które muszą się ze sobą zgrywać na każdym etapie. Tutaj klient zdecydował się zlecić wszystkie trzy role — product ownera, business ownera i dyrektora e-commerce — jednemu zewnętrznemu doradcy: Savren Partners pełnił tę potrójną rolę przez całe 12 miesięcy projektu.
To nie przyspieszyło samego developmentu — 5 miesięcy budowy to był realny czas potrzebny zespołowi deweloperskiemu i UX. Przyspieszyło wszystko dookoła: decyzje produktowe nie czekały na spotkanie międzydziałowe po stronie klienta, a zmiana priorytetu w backlogu nie wymagała osobnej zgody biznesowej — bo obie decyzje podejmował ten sam zewnętrzny doradca, w tym samym kontekście.
Wyniki
Baza CRM licząca kilkadziesiąt tysięcy rekordów, w tym stałych i byłych klientów wszystkich sześciu regionów, dała nowemu systemowi sprzedaży coś, czego nie ma większość startów e-commerce od zera: rozpoznawalną, zaufaną markę i gotową grupę odbiorców od pierwszego dnia.
ROI z transformacji
Inwestycja w budowę nowego systemu sprzedaży (rzędu 1 mln PLN) → przychód w pierwszym roku działania rzędu kilkunastu mln PLN, w dużej mierze dzięki cross-sellowi do istniejącej bazy CRM i szybkiemu skalowaniu wcześniej uporządkowanego portfolio.
Wyliczenie: ~1200% ROI w pierwszym roku
Nie uwzględniono: efektu długoterminowego — przychodu generowanego przez ten sam system sprzedaży w kolejnych latach. Powyższe wyliczenie obejmuje wyłącznie pierwszy rok działania, nie wartość skumulowaną w dłuższym horyzoncie.
Dlaczego to nie kończy się na starcie sklepu
Nowy system sprzedaży zaprojektowany pod jeden moment startowy zaczyna tracić na aktualności, gdy tylko portfolio usługowe znów zacznie rosnąć albo sieć otworzy kolejne miasta — a dokładnie do tego został zaprojektowany: do skalowania. Bez utrzymania tych samych trzech ról — produktowej, biznesowej i egzekucyjnej — skoordynowanych ze sobą, ten sam mechanizm, który spowalniał sprzedaż przed transformacją, zacznie się odtwarzać wraz z każdym kolejnym dodanym regionem czy usługą.
Kluczowa lekcja
Najdroższą częścią budowy nowego systemu sprzedaży rzadko jest sam development — to skoordynowanie dziesiątek decyzji produktowych, biznesowych i operacyjnych, które muszą zapadać w tym samym rytmie, co postęp prac zespołu budującego. Zwrot z inwestycji w trzy miesiące nie wynikał z taniej budowy — wynikał z tego, że żadna decyzja po drodze nie czekała na nikogo.